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08.05.2019 Frankfurter Allgemeine Zeitung

Agile Environment – Wie nachhaltig ist das neue digitale Führungsverständnis?

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von Stephan Lang

Je mehr sich Unternehmen mit digitaler Transformation auseinandersetzen, desto stärker rücken die Themen Agilität und Digital Leadership in den Fokus. Doch die Umsetzung erfordert tiefgreifende Änderungsprozesse, besonders in Denkweise und Geisteshaltung.

Um zu verstehen, warum gerade ein auf Digitalisierung ausgerichtetes Führungsverständnis entscheidend für die Auseinandersetzung mit disruptiven Entwicklungen ist und warum traditionelle Konzepte an ihre Grenzen stoßen, muss man zunächst die Merkmale des sich schnell verändernden Ecosystems beleuchten.

Globale Marktakteure sprechen in diesem Zusammenhang gern von der VUCA-Welt, einem Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity oder auf Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit.

Neue Herausforderungen durch VUCA-Welt

Volatilität bezieht sich dabei auf den dauerhaften Wandel der Wirtschaft: Ein globaler und offener Wettbewerb dominiert den Markt, neue Wettbewerber kommen und gehen, ursprüngliche Grenzen einzelner Industrien verschwimmen, während sich Markteintrittsbarrieren teilweise einander angleichen.

Durch sich schnell weiterentwickelnde Technologien verändern sich die Wertschöpfungsketten massiv und stellen bestehende Geschäftsmodelle in Frage. Vor allem traditionelle Unternehmen zwingen sie zu einer kompletten Neuausrichtung. Denn durch die höhere Transparenz von Online-Marktplätzen und digitalen Plattformen verändert sich auch der Zugang zu den Kunden grundsätzlich. Diese Unbeständigkeit führt zu Unsicherheit, da Ereignisse und Veränderungen innerhalb des Marktes deutlich schwieriger vorhersehbar sind und Schnelligkeit und Flexibilität Mittel- und Langfristplanungen verdrängen.

Die wechselseitigen Abhängigkeiten von Wertschöpfungsketten, Kundensegmenten, Wirtschaftssektoren und externe Einflüsse potenzieren die Komplexität einer digitalisierten Wirtschaft. Das exponentielle Wachstum von Daten und neu generiertem Wissen befeuern diese Entwicklung. Der Zwang, auch mit einer unvollständigen Informationsbasis regelmäßig tiefgreifende Entscheidungen zu treffen, stellt die Entscheider zusätzlich vor das Dilemma der Ambiguität.

Das VUCA-Phänomen ereilt sukzessive die unterschiedlichen Branchen und die Unternehmen müssen sich den Veränderungen in Hinblick auf Prozesse, Produkte, Services und Kundenbeziehungen stellen.

Digitale Transformation erfordert tiefgreifendes Umdenken bei der Unternehmensführung

Die damit einsetzende digitale Transformation erfordert Digital Leadership und ist unmittelbar mit der Einführung agiler Prinzipien verbunden, um den Herausforderungen angemessen begegnen zu können. Das Ziel agiler Führung ist es, jegliche Maßnahmen bereitzustellen, um die notwendige Flexibilität, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf Entscheidungen und Verhalten zu erreichen.

Agilität darf dabei nicht als ein rein methodisches Tool wahrgenommen werden, sondern setzt vor allem auch auf die geistige Offenheit der Führungskräfte, sich von tradierten, gewohnten Führungsstrukturen zu entfernen. Sicherlich ist Methodenkompetenz für agiles Arbeiten wichtig und Frameworks oder Tools wie Design Thinking, Scrum, Kanban und Lean Start Up sollten verinnerlicht sein, aber darüber hinaus müssen agile Prinzipien gelebt werden und die Mitarbeiter zur Optimierung der Organisation befähigen.

Die Wirtschaftspsychologische Gesellschaft führt in diesem Kontext fünf Prinzipien und Merkmale als Basis für agile Führung an:

  1. Optimierung von Entscheidungen: Realisierung schneller und prozessnaher Entscheidungen mittels starker Integration von Mitarbeitern und Kunden
  2. Herstellung handlungsfähiger Mitarbeiter und Teams: Einsetzen selbstorganisierter Teams aus selbständig agierenden Mitarbeitern, die bestmögliche Lösungen eigeninitiativ erwirken
  3. Schaffung von Vertrauenskultur und guten Beziehungen: Sicherstellung von gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen auf Mitarbeiterebene und in der Interaktion mit den Führungskräften
  4. Effektive Kommunikation: Aktive Kommunikation und intensiver Dialog mit Kunden und Partnern
  5. Wenig direkte Führung und Reglementierung: Reduktion zentraler Regeln, Stärkung selbständiger und selbstorganisierter Arbeitsgestaltung sowie Übertragung von Vertrauen

Unter diesen Aspekten ist es wichtig, Digital Leadership von traditionellen Führungskonzepten abzugrenzen und die Differenzierung für die Unternehmensorganisation sichtbar zu machen.

So werden komplexe Herausforderungen in einem dynamischen, agilen Umfeld nicht erst geplant und dann als Folgeschritt implementiert. Dagegen setzt man auf kurze Wiederholungszyklen einhergehend mit einer dauerhaften Überprüfung und Anpassung der Strategie unter Einbeziehung der Kunden. Für eine erfolgreiche Implementierung ist es darum wichtig, bisherige Silostrukturen aufzubrechen und als Führungskraft den Boden so zu bereiten, dass eine agile Arbeitsweise akzeptiert, verstanden und auch gelebt wird. Ist erst einmal ein gewisser agiler Reifegrad auf Teamebene erreicht, können bei großem Aufgabenumfang Skalierungsmethoden wie Large Scale Scrum oder das Scaled Agile Framework angewandt werden, um Transparenz zu schaffen und eine Gesamtsystemoptimierung anzupeilen.

Die positiven Beispiele agiler Unternehmen dienen als Anreiz: So konstatiert beispielsweise die Boston Consulting Group in ihrer Studie „Die Zukunft der Organisation“, dass agile Unternehmen bis zu fünf Mal häufiger überdurchschnittliche Margen erzielen und stärker als der Durchschnitt wachsen.

Deutschland mit Nachholbedarf bei agilem Arbeiten

Bei der Umsetzung gibt es jedoch noch Verbesserungspotenzial, gerade bei Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum: So ist der ernannte Digital Leader nur in wenigen Fällen auch auf Geschäftsführungs- und Vorstandsebene verankert, um als Visionär, Enabler und Coach auch Veränderungen von oben nach unten zu erwirken. Im Mittelbau gibt es einen Mangel an bereichsübergreifender Zusammenarbeit und die strenge Trennung von Funktionen behindert die Bildung funktionsübergreifender Teams. Unklare Visionen und Silo-Denken setzen oft zu enge Leitplanken, um von der Basis ausgehende, unternehmensweite Akzente zu setzen.

Häufig sind Führungskräfte nur auf Schlagwort-Ebene unterwegs und können sich nur schwer mit neuen Rollenbildern identifizieren oder in Bezug auf Hierarchie und Kontrolle loslassen. Der Lernprozess, nicht mehr in das operative Geschäft einzugreifen und Verantwortung an das Team abzugeben, ist anspruchsvoll, aber unumgänglich. Um einen nachhaltigen Wandel hin zu einer agilen Gesamtorganisation mit der notwendigen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen, kommen Unternehmen nicht umhin, einen hohen Vernetzungsgrad der Mitarbeiter zu ermöglichen und auch Themen wie mobile Work, remote Work oder Home Office anzugehen.

Der Beitrag erschien in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung am 7. Mai 2019.

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